يعتبر الاتصال من المقومات الجوهرية في قيام المؤسسة، فهو عنصر أساسي في عملية اتخاذ القرارات، التي تتوقف كفاءتها على نوع المعلومات أو البيانات المتاحة..
وهكذا نجد أن أنظمة الاتصال أصبحت تتشابه مع الجهاز العصبي، فهي الشريان النابض في المؤسسة الذي يمكنها من تحقيق أهدافها بفعالية خاصة في مراحل التغيير التنظيمي، حيث تعتمد المؤسسة على سياسات اتصالية موجهة من أجل اقناع المعنيين بكل جديد ودفعهم لقبوله والانخراط فيه، وهذا لا يكون إلا من خلال الاتصال الجيد القائم على علاقات اجتماعية سليمة.
بالنظر إلى واقع العمليات الهيكلية التي حدثت في المؤسسات الجزائرية، يمكننا أن نتساءل هل يستشعر فعلا القائمون على مثل هذه العمليات الجوهرية أهمية السياسات الاتصالية في مرافقة عملية التغيير؟!..
فكل الدلائل تؤكد أن التغيير التنظيمي الذي شهدته المؤسسات لعدة عقود في بلادنا لم يتم وفق سياسة اتصالية فعالة، وذلك من خلال ملاحظة المؤشرات الأساسية التي تتمثل في الإعلام والتحسيس والمشاركة.
إن الاتصال التنظيمي قبل أن يكون عملية إدارية جافة هو تفاعلات اجتماعية ونفسية، تتمثل في التدفق المستمر للرسائل والمعلومات التي تكون ذات مغزى، بحيث تؤثر في البيئة الداخلية للمؤسسة قصد إحداث التغيير، فكل فعل تسييري هو بالضرورة فعل اتصالي.
فالهدف من الإعلام هو تزويد أفراد التنظيم بمختلف المعلومات التي لها علاقة بمضمون التغيير وأهدافه، وهذه مرحلة تمهيدية كثيرا ما يهملها صناع القرار في مؤسساتنا، أما التحسيس فيعنى بضمان تعبئة شاملة لأفراد التنظيم حول أهداف التغيير، بتحسيس العامل بأهمية دوره ومساهمته في التغيير.
وهذا لا يحدث إلا نادرا عند المسؤولين، بحجة أن العمال غير مؤهلين لفهم هذه الأهداف ولا ينتظر منهم أية مساهمة فعالة في التغيير، أما بخصوص المشاركة عن طريق التفاعل بين أفراد التنظيم، وتوفير أرضية الحوار المتعلق بمضمون التغيير وأهدافه..
فجرت العادة أن تكون هذه المشاركة شكلية وغير معبرة عن الواقع التنظيمي الحقيقي للقوى الحية، باختيار تمثيل انتقائي لا يخرج على الإطار العام المرسوم له سلفا!!.
وكنتيجة متوقعة لنتائج التغيير التنظيمي في الكثير من مؤسساتنا حدثت نزاعات عمالية كبيرة أربكت البيئة الداخلية وأحدثت فجوات اجتماعية عميقة، ساهمت في كبح وتعطيل القوة الانتاجية عن طريق النزاعات الفردية والجماعية المستمرة.
فسوء الاتصال لم يهدد فقط بناءها الداخلي، بل هزّ مكانتها وعلاقاتها مع محيطها الخارجي.
إن الاتصال التنظيمي قبل أن يكون عملية إدارية جافة هو تفاعلات اجتماعية ونفسية، تتمثل في التدفق المستمر للرسائل والمعلومات التي تكون ذات مغزى، بحيث تؤثر في البيئة الداخلية للمؤسسة قصد إحداث التغيير، فكل فعل تسييري هو بالضرورة فعل اتصالي.
من أجل تثبيت سياسة اتصالية قوية مرافقة للتغيير التنظيمي، لا بد من تفعيل العلاقة الوظيفية بين الاتصال الداخلي والتغيير التنظيمي، اعتبارا من أن التغيير التنظيمي كإجراء تسييري لا بد وأن يستند على الاتصال، و أن إجراء التغيير على أحد مكونات التنظيم يؤدي حتما إلى تغير في الاتصال الداخلي.
ولضمان تفاعل وانخراط القوى الحية في عملية التغيير، يجب تزويد الأفراد بمختلف المعلومات وتعبئتهم حول أهداف التغيير، مع تحسيسهم بأهمية مساهمتهم ومشاركتهم عبر كل المراحل.
تعليقات القراء تعبر عن رأيهم فقط، ولا تعبر بالضرورة عن وجهة نظر الموقع أو خطه التحريري.